Abb.7: Netzwerkpositionen
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A. Überlegungen zur Entstehung und zum Wachstum von Betriebsformen
1. Eignung von Netzwerkansätzen für die Erklärung von Planungsleistungen
Zur Betrachtung solcher Transaktionen bedarf es einer "vogelperspektivische" Betrachtungsweise welche nicht mehr den Marktprozeß aus der Interessenposition eines der Marktbeteiligten heraus beleuchtet, sondern bestrebt ist, generell die Austauschprozesse zu erklären..
Diese Vorstellung, Absatz und Beschaffungsentscheidungen simultan in einem Ansatz zu erfassen, ist die Grundidee der Netzwerkansätze.
Die wichtigsten Determinanten für Betriebsformen sind die Produkte, welche Unternehmen herstellen und die Märkte, auf welchen sie agieren. Beide Determinanten weisen bei der Betrachtung von Planungsbüros Besonderheiten auf.
Die Produkte von Architekten sind Kontraktgüter, d.h. Leistungsversprechen, die spezifisch, hochwertig und komplex sind. Die Qualitätsbeurteilung der Leistung wird damit in signifikanter Weise auf die Ebene des Vertrauens in die unternehmensbezogene Leistungsfähigkeit des Architekten verlagert.
Know-how bezeichnet hier die eigentliche kontrahierte Problemlösungsfähigkeit eines Architekten. Diese umfaßt sowohl Methodenwissen als auch branchen- und klientspezifische Informationen.
Know-who bedeutet, vor dem Hintergrund von Informations- und Unsicherheitsproblemen, den Zugang zu potentiellen Nachfragern von Know-how auf dem Markt zu besitzen. Being-known-of drückt letztendlich aus, eine Reputation zu haben, welche Marktteilnehmer ermuntert, einen Vertrag einzugehen.
Die Erklärung der Entstehung der Betriebsformen soll hier mit Hilfe
der drei Aspekte Know-how, Know-who und Being-known-of vorgenommen werden.
Die Besonderheiten dieser drei Faktoren für Architekten, ihre Spezifität,
die mit ihrem Aufbau und Erhalt verbundenen Kostenfunktionen sowie ihre
interpersonelle Transferierbarkeit sollen im folgenden untersucht werden.
Architekten können ihren Klienten keine fertigen Produkte anbieten. Vielmehr stellen sie dem Klienten das Potential zur Verfügung, mit ihm gemeinsam Probleme zu definieren und zu lösen. Dieses Leistungspotential wird durch das vorhandene Know-how bestimmt.a) Know-how
Dieses ergibt sich vorrangig aus individueller Ausbildung, Erfahrung und Problemlösungsfähigkeiten. Weiterhin gibt es in größeren Planungsbüros jedoch auch mehr oder weniger "standardisierte" Problemlösungsmethoden als eine institutionalisierte Art von Know-how. Diese Methoden stellen zwar keine fertigen Problemlösungen dar, sind jedoch Techniken, welche auf gleichartig strukturierte Problemstellungen anwendbar sind.
Zu transaktionstheoretischen Überlegungen über den Erwerb und die Arten von Know-how soll hier auf Abschnitt C verwiesen werden.
Know-who und Being-known-of sind in Gegensatz zum Know-how interpersonelle und interorganisatorische Aspekte. Als solche stehen sie im Zentrum des soziometrischen Konzepts der Netzwerktheorie.b) Know-who
Architekturbüros agieren in einem Markt mit ausgeprägten Informations- und Unsicherheitsproblemen. Dieser definiert sich durch einen hohen Wert des Einzelauftrages und einer hohen Unbestimmtheit des Erhaltes dieses Auftrages. Aufträge kommen dabei oft nicht durch eine aktive Suche der potentiellen Klienten nach einem Architekten zustande.(i) Das Akquisationsproblem
Dabei stellt die Entscheidung des Klienten, einen Architekten hinzuzuziehen, das Ergebnis eines Prozesses der Problemwahrnehmung dar, dessen zeitliche Entwicklung von den darin involvierten Personen abhängt.
Je frühzeitiger ein Architekt jetzt aufgrund seiner "Bekanntschaft" mit diesem Personenkreis von dem Projekt erfährt und in den Entscheidungsprozeß einbezogen wird, desto signifikanter sind seine Akquisationsvorteile gegenüber Konkurrenten, da er den Klienten von sich aus auf das Problem und die potentielle Lösung ansprechen kann.
Prozesse dieser Art von Informationsweitergabe an "Bekannte" werden in der Soziometrie in Netzwerken abgebildet. Diese bestehen aus Akteuren und ihren Beziehungen untereinander. Der sich ergebende Beziehungstyp soll nach Granovetter hier als "Geschäftsfreundschaft" charakterisiert werden. Netzwerke sind in diesem Sinne als Systeme von Geschäftsfreundschaften zu betrachten.
Um die Bedeutung des Know-who zu erfassen, ist es notwendig, die Geschäftsfreundschaften des Architekten vor dem Hintergrund des gesamten Netzwerkes von Geschäftsfreundschaften zu betrachten. Die Vergleichsgröße im Netzwerk ist die Zentralität. Sie bezeichnet die Position des Akteurs im Netzwerk.(ii) Die Position im Netzwerk
Die Zentralität eines Akteurs ergibt sich primär aus der Anzahl der Geschäftsfreundschaften, die ein Akteur unterhält, im Vergleich zu der durchschnittlichen Anzahl von Geschäftsfreundschaften, welche die anderen Akteure unterhalten.
Da Informationen auch über mehrere Personen weitergegeben werden, sind im weiteren auch Kontakte, welche über mehrere Glieder laufen, von Bedeutung. Durch die Opportunitätskosten der Zeit können Informationen von jeder Quelle aber nur an eine bestimmte Anzahl von Geschäftsfreunden weitergegeben werden. Die Wahrscheinlichkeit, von einer bestimmten Relaisstation informiert werden, nimmt so mit zunehmender Entfernung von der Originalquelle ab. Verbindungen über mehr als drei Zwischenglieder sind nach Granovetter schließlich nicht mehr von Situationen der Anonymität zu unterscheiden.
Die untenstehende Grafik stellt den Zusammenhang zwischen Netzwerkposition und der Menge der möglichen Beziehungen dar.
Hier zeigt sich die Bedeutung des Aufbaus von Geschäftsfreundschaften zu anderen "zentralen" Personen.
Je mehr sich ein Architekt somit im Zentrum eines Netzwerkes befindet, von desto mehr Personen wird auch er als Geschäftsfreund angesehen. Damit steigt seine Wahrscheinlichkeit, eher als ein anderer Teilnehmer Kenntnis von einem potentiellen Auftrag zu bekommen.
Die Voraussetzung für das Überleben eines Architekturbüros ist die Bereitschaft einer hinreichend großen Zahl potentieller Klienten, mit ihm Projekte durchzuführen.c) Being-known-of
Dieser Wille, einen Vertrag mit ihm eingehen zu wollen, ergibt sich aus den Erfahrungen, welche potentielle Klienten entweder selbst mit der Leistungsfähigkeit und -willigkeit des Architekten gesammelt haben, oder welche ihnen durch Berichte und Empfehlungen bekannt sind.
Being-known-of im Sinne von Reputation setzt sich somit grundsätzlich aus zwei Elementen zusammen. Zum einen umfaßt sie eine Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Architekten, zum anderen bezieht sich der Begriff auf dessen Bekanntheit.
Being-known-of wird durch Kommunikation vermittelt. Zum einen kann dies im Rahmen von Geschäftsfreundschaften geschehen, anderseits können Informationen über die Leistungsfähigkeit eines Architekten auch außerhalb des Netzwerkes, z.B. die Fachpresse oder auch als "Mundpropaganda", im Rahmen eher beiläufiger sozialer Kontakte fließen.
Es ist jedoch hier anzunehmen, daß den Informationen, die innerhalb des Netzwerkes fließen, eine höhere Glaubwürdigkeit zugebilligt wird.
Know-how, Know-who und Being-known-of sind allein noch keine hinreichenden Gründe für das Entstehen unterschiedlicher Betriebsformen von Architekturbüros. Vielmehr sind es Spezifität und Transferierbarkeit, welche die unterschiedlichen Betriebsformen determinieren.d) Spezifität und Transferierbarkeit
Die Spezifität steht im Zentrum der transaktionskostentheoretischen Erklärung von Unternehmen. Sie definiert sich über die Höhe der Quasirente, die sich aus der Differenz des Wertes der Verwendung der Ressourcen - hier das Know-how, Know-who und Being-known-of - innerhalb oder außerhalb ihres ursprünglichen Verwendungszweckes ergibt. Ressourcen sind unter dieser Betrachtungsweisedann unternehmensspezifisch, wenn ihr voller Wert nur bei Nutzung im Rahmen einer bestimmten Unternehmung erhalten bleibt.(i) Spezifität
Die Transferierbarkeit des Wissens beschreibt das Problem, inwieweit Wissen an andere weitergegeben werden kann, bzw. an denjenigen gebunden ist, der dieses Wissen erlangt hat. Die Transferierbarkeit hängt also davon ab, inwieweit Wissen kodierbar ist und der Empfänger des Wissens die Fähigkeit besitzt, den entsprechenden Code zu verstehen.(ii) Transferierbarkeit
Zum einen können hier die Informationsverarbeitungskapazitäten
zwischen Sender und Empfänger asymmetrisch verteilt sein. Zum anderen
gibt es nicht kodierbares Wissen, welches - wenn überhaupt - nur durch
persönliche Kommunikation, Demonstration und "learning by doing" transferierbar
ist. Erschwerend für den Wissenstransfer wirkt außerdem, wenn
das relevante Wissen sich aus den Fähigkeiten und Erfahrungen einer
Gruppe von Personen zusammensetzt.
Als die zwei Grundaufgaben des Architekten für das wirtschaftlichen Überleben sollen hier die Akquisition von Projekten und deren Bearbeitung, d.h. die eigentliche Problemlösung, betrachtet werden.3. Die Evolution von Betriebsformen
a) Grundlagen der Analyse
Akquisition kann dabei als das Vorprodukt der eigentlichen Aufgabe, der Problemlösung, betrachtet werden. Es soll hier jedoch nicht die Eignung möglichen Akquisitionstechniken im Vordergrund stehen, sondern der erforderliche Zeitaufwand. Dabei werden unter Akquisition die Netzwerktechniken eines Architekten verstanden.
Dieses Networking umfaßt alle Aktivitäten, die unmittelbar auf den Aufbau und den Erhalt von Netzwerkpositionen hoher Zentralität in dynamischen Netzen ausgerichtet sind. Zur Vereinfachung wird davon ausgegangen, daß ausschließlich Zeit für diese Aufgabe erforderlich ist. Durch die ständige Zu- und Abwanderung von Netzwerkteilnehmern ändert sich die Zentralität ständig, so daß das Networking für den Architekten eine ständige Notwendigkeit zum Erhalt und den Ausbau seiner Position ist.
Auch für die Bearbeitung der Projekte ist naturgemäß Zeit erforderlich, so daß beide Aktivitäten grundsätzlich in Konkurrenz zueinander stehen.
An diesem Punkt stellt sich die Frage nach den unterschiedlichen Erträgen der Zeit in den beiden Verwendungsalternativen. Für den Problemlösungsbereich ist diese Frage relativ leicht zu beantworten, da hier das Beratungshonorar in Abhängigkeit von der Bausumme steht, so daß sich die aufgewendeten Stunden wenigstens langfristig proportional zu dem Honorarvolumen verhalten. Die Ertragsfunktion kann dabei als relativ linear angenommen werden, wobei die langfristige Maximierung des Beratungshonorars pro Zeiteinheit als Ziel des Architekten angenommen wird.b) Der Ertrag der Zeit
Der Ertrag des Networking besteht hier nicht unmittelbar in den Honoraren, sondern er stellt die insgesamt akquirierte Problemlösungszeit, oder das für die Problemlösung benötigte Vorprodukt, dar. Der Ertrag des Networking ist dabei, aufgrund der vorausgegangenen Überlegungen zum Know-who, in grundsätzlicher Abhängigkeit von der Zentralität des Akteurs zu sehen. Diese Abhängigkeit soll hier näher untersucht werden.
Die Pflege von Geschäftsfreundschaften erfordert Zeit und limitiert so die Anzahl, die jeder einzelne unterhalten kann. Durch diese natürliche Einschränkung der direkten Beziehungen ist die Zentralität einer Netzwerkposition vor allem dadurch bestimmt, inwieweit der Netzwerkteilnehmer Beziehungen zu Personen mit hoher Zentralität aufrechterhält.c) Der Aufbau und die Grenzen von Zentralität
Der Aufbau einer neuen Geschäftsfreundschaft zu einem Netzwerkteilnehmer ist entweder durch die Verdrängung bestehender Beziehungen oder dem Entdecken und Besetzen von "Lücken" in der Zeitverwendung des Betreffenden möglich. Solche "Lücken" sind aber um so unwahrscheinlicher, je höher die Zentralität des entsprechenden Teilnehmers ist, da der Erhalt der entsprechenden Zentralität bereits einen hohen Zeitaufwand fordert. Auch wird unter den übrigen Netzwerkteilnehmern ein verstärkter Wettbewerb um die Zeit des zentralen Netzwerkteilnehmers herrschen.
Versucht nun ein Newcomer, in ein Netzwerk einzudringen, wird er zunächst viel Zeit investieren müssen, um überhaupt eine gewisse Anzahl von Beziehungen zu anderen Netzwerkteilnehmern aufzubauen. Diese werden nach den obigen Überlegungen keine zu hohe Zentralität aufweisen. Somit steigt seine Zentralität am Anfang nur langsam. Je mehr er jedoch in das Network eingebunden wird, desto geringer wird seine Kettenlänge zu den zentralen Personen, und desto weniger Zeit wird er brauchen, Beziehungen zu diesen aufzubauen.
Jedoch erhöht sich seine Zentralität ab einem bestimmten Punkt nur noch degressiv und irgendwann ist er Bestandteil eines "Informationspools". Dessen Benefits, nunmehr Kenntnis von nahezu jedem Auftrag zu erhalten, kann er ausnutzen, ohne seine Zentralität noch weiter steigern zu müssen. Die untenstehende Grafik zeigt den Zusammenhang.
Abb. 8:
Networkingzeit, Zentralität und Akquisitionserfolg
Die dem Akteur zur Verfügung stehende Zeit ist naturgemäß begrenzt. Zum Darstellen dieses Fakts wird in Abbildung 9 die Zeitrestriktionsgerade eingeführt. Diese drückt nichts anderes aus als die begrenzte Zeit des Architekten, die er auf die zwei Aktivitäten aufteilen muß. Der Schnittpunkt (P) der Zeitrestriktionsgerade mit der Grenzertragsfunktion bildet das Maximum an akquirierter Problemlösungszeit, welche er bearbeiten kann.d) Einfluß der Netzwerkgröße
Die untenstehende Grafiken verdeutlichen die Einflüsse der Größe eines Netzwerks.
Abb. 9: Sättigungsprozeß
in verschieden großen Netzwerken
Die linke Kurve zeigt den Verlauf der Grenzertragsfunktion in einem kleinen Netzwerk. Hier wird eine zentrale Position relativ schnell erreicht. Dies führt zu fallenden Grenzerträgen des Networking, so daß ein gesteigertes Networking hier nur noch sinkende Akquisationsvorteile bringt.
Dieser Fall ist vorstellbar, wenn der Anwendungsbereich des Know-how auf eine bestimmtes, kleineres Gebiet beschränkt bleibt und es ausreicht, eine Handvoll bedeutender Personen mit exzellenten Verbindungen zu kennen.
In einem großen Netzwerk dauert der Sättigungsprozeß länger. Hier schneidet die Grenzertragskurve die Gerade der Zeitrestriktionskurve in einem Bereich zunehmender Grenzerträge. Das bedeutet für den Architekten, daß er im Prinzip in der Lage wäre, mit jeder eingesetzten Zeiteinheit für Netzwerkaktivitäten sein Auftragsvolumen überproportional zu steigern. Jedoch gerät der einzelne Akteur hier in das Dilemma, daß er den zusätzlichen Ertrag nicht abschöpfen kann. Vielmehr würde er das zusätzliche Networking mit realen Verlust bezahlen, da ihm die Zeit von seiner Zeit der Bearbeitung akquirierter Aufträge abgeht. Diese Zwangslage ist der Ausgangspunkt für das Entstehen von Organisationen.
Das Konzept der unterschiedlichen Zeiterträge zeigt zwar das Dilemma des einzelnen Architekten auf, gibt jedoch noch keine Begründung für die Existenz anderer Betriebsformen. Prinzipiell würde ja dem Akteur ein Verschieben seiner Zeitrestriktionsgerade nach oben, also eine Erweiterung seiner Problemlösungskapazität, die Nutzung seines Netzwerkpotentials erlauben. Dazu müßte jedoch das hinzugewonnene Know-how dem seinen gleichen oder er müßte in der Lage sein, sein Know-how möglichst schnell auf die hinzugewonnenen Mitarbeiter zu übertragen. Auch sind die hinzutretenden Koordinationskosten zu beachten.e) Vom Einzelkämpfer zur Organisation(i) Einfluß von Transferierbarkeit des Know-how und Größe des Netzwerks
Hier kommen die Faktoren Spezifität und Transferierbarkeit zum Tragen. Die Spezifität beschreibt in diesem Zusammenhang nur, wofür Know-how, Know-who und Being-known-of einsetzbar sind. Die Größe des Netzwerkes und die Transferierbarkeit des Know-how beschreiben dagegen, wer sie einsetzen kann. Die untenstehende Abbildung zeigt den Einfluß der Größe des Netzwerkes und der Transferierbarkeit auf die Betriebsformen.
Abb. 10:
Entwicklung der Betriebsformen von Architekturbüros
Es fällt zuerst das Feld "kein Architekt" auf. Hier wird (transferierbares) Wissen zwischen den Personen in einem kleinen Adressantenkreis ausgetauscht, so daß kein Architekt erforderlich ist.(ii) Der einzelne Architekt
Kommt es jedoch zu Problemen mit dem interpersonellen Transfer von Wissen, so muß der Architekt mit seinem exklusiven Wissen hinzugezogen werden. Verstärkend kommt hier hinzu, daß aufgrund von gesetzlichen Vorschriften für fast alle Bauprojekte die Einbeziehung eines (bauvorlageberech-tigten) Architekten zwingend vorgeschrieben ist. Damit ist die Tätigkeit eines einzelnen Architekten erklärt, der seine Zeit unter dem Ziel der Maximierung seines Stundenhonorars zwischen Akquisition und Problemlösung aufteilt.
Weisen die Netzwerkaktivitäten eines Architekten jedoch steigende positive Grenzerträge auf, so ist es für ihn sinnvoll, sich auf das Networking zu spezialisieren und für die Problemlösung andere Mitarbeiter mit dem entsprechenden Know-how heranzuziehen. Dies setzt voraus, daß Personen mit geeigneten Know-how auch existieren. Da Know-how nun keinen Monopolbesitz darstellt und anzunehmen ist, daß auch andere Architekten dieses erworben haben dürften, kann hier von der Existenz solcher Personen mit Know-how ausgegangen werden.
Im folgenden sollen nun die Alternativen eines solchen Wachstums untersucht werden.
Grundlage des Wachstums ist eine Zusammenarbeit von Problemlösern und Netzwerkspezialisten. In dieser Problemlöser-Netzwerkspezialist-Beziehung sind grundsätzlich zwei Abhängigkeitsbeziehungen gegeben.(iii) Wachstumsmöglichkeiten.1 Die Problemlöser- Netzwerkspezialist-Beziehung
Zum einen kann der Problemlöser aufgrund seines Know-how für den Netzwerkspezialisten nicht beliebig austauschbar sein, da vielleicht gerade seine Reputation zum Auftragserhalt führt. Zum anderen jedoch ist der Aufbau einer Netzwerkposition ein kumulativer Prozeß. So muß ein Problemlöser, wenn er glaubhaft mit Abwanderung drohen will, zunächst soviel Zeit in den Aufbau einer Netzwerkposition investieren, daß er in der Lage ist, seine Zeit optimal auf Akquisition und Problemlösung zu verteilen. Dieser höhere Zeitanteil bedeutet, daß signifikante Wechselkosten für den Problemlöser bestehen. Diese Wechselkosten sind ebenfalls eine entscheidende Barriere für einen potentiellen Gründer.
Das Ausmaß dieser Abhängigkeiten hängt letztendlich davon ab, wie attraktiv die Alternativen sind, d.h. wie viele Problemlöser ein Netzwerkspezialist und umgekehrt wie viele Netzwerkspezialisten ein Problemlöser außerhalb der Quasifirma kennt.
Durch eine häufige Zusammenarbeit von Problemlöser und Netzwerkspezialist kann es zu spezifischen Investitionen in die Geschäftsbeziehung kommen. Vor allem dann, wenn die Abhängigkeiten asymmetrisch verteilt sind und einer der Vertragspartner eine größere Verhandlungsmacht bekommt, können Anreize zum Ausnutzen des abhängigeren Partners entstehen..2 Aufbau spezifischer Investitionen
Diese können unter Umständen durch die Bildung eines Partnerunternehmens mit einer ex-ante-Festlegung für entstehende Gewinne, bessere Kontrollmöglichkeiten und ein teilweises Auffangen der spezifitätsbedingten Risiken der Unternehmensmitgliedern begrenzt werden. Wenn diese Vorteile die Nachteile einer geringeren Flexibilität kompensieren, ist der Zusammenschluß als ein Partnerschaftsunternehmen zu erwägen.
Bei einer Gleichverteilung der Abhängigkeiten und eher "mittleren" Spezifitäten ist es jedoch durchaus sinnvoll, die Vertragsbedingungen für jedes Projekt im Rahmen einer Quasifirma neu auszuhandeln.
Die Quasifirma und die Einrichtung von Partnerunternehmen stellen somit die Alternativen des Wachstums dar..3 Quasifirma und Partnerunternehmen
Der Hauptunterschied zwischen den Betriebsformen liegt vor allem in der Langfristigkeit der Vertragsbeziehungen. Die Frage der Vorteilhaftigkeit einer Betriebsform ist daher eine Frage nach den Vorteilen der Langfristigkeit der Bindung.
Die Quasifirma zeichnet sich dadurch aus, daß sie kein festes Gebilde darstellt. Ihre Zusammensetzung ändert sich jeweils in Abhängigkeit zu den zu bearbeitenden Projekten und wird jedesmal neu verhandelt. Sie ist dabei ein bi- oder multilaterales System von Geschäftsbeziehungen zwischen Personen, die mit der Bearbeitung und/oder Akquisition von Beratungsprojekten befaßt sind. Das für Planungsbüros weitverbreitete System der freien Mitarbeiter ist unter diesem Gesichtspunkt zu betrachten.
Dem Wachstum des Pools der möglichen Projektmitglieder der Quasifirma unterliegen grundsätzlich kaum Beschränkungen. Eine beliebig hohe Anzahl von Problemlösern und Netzwerkspezialisten kann sich zu immer neuen Projektteams zusammenfinden.
Ein Partnerunternehmen ist dagegen eine von den jeweiligen Projekten unabhängige auf Dauer angelegte vertraglich abgesicherte Zusammenarbeit von einander hierarchisch gleichgestellten Problemlösern und Netzwerkspezialisten. Architektenpartnerschaften sind als Ausdruck dieser Betriebsform häufig zu beobachten.
Während der Mitarbeiterpool der Quasifirma praktisch keine Beschränkungen hat, führt das Wachstum reiner Partnerunternehmen, steigende Skalenerträge der Akquisition vorausgesetzt, zu folgenden Problemen..4 Wachstumsprobleme
Die hierarchische Gleichstellung der Partner hat hohe Koordinationskosten zur Folge. Diese können durch vertikale Arbeitsteilung der Aufgaben zwar grundsätzlich gelöst werden, bereiten dabei aber erneut Probleme der Zuordnung der Aufgaben. Als Lösung könnten neue Partner den alten untergeordnet werden. Jedoch ist bei grundsätzlich gleicher Qualifikation diese Unterordnung unverständlich und eine Akzeptanz des sich unterordnenden Partners fraglich.
Das gravierendere Problem liegt hier jedoch in der Einstellung von geeigneten Problemlösern. Dies ist im Prinzip lösbar, indem Personen ohne Erfahrung eingestellt und ausgebildet werden. Damit ein schneller Einsatz der teuren Problemlöser jedoch möglich ist, muß das zu vermittelnde Wissen gut transferierbar gemacht werden. Dazu ist es nötig, standardisierte Beratungsprodukte, sogenannte "Tools", zu entwickeln, deren Inhalt gut vermittelbar ist und mit denen auch New-comer schnell umzugehen lernen.
Die Entwicklung solcher "Tools" verursacht wiederum Kosten. Diese Kosten können zum einen prohibitiv hoch werden, zum anderen kann sich aber auch wichtiges Know-how, wie z.B. Branchenerfahrung, einer Standardisierung entzieht. Somit wird erst ab einer bestimmten Größe des Architekturbüros und einer gewissen Spezifität der Marktausrichtung der Nutzen der Entwicklung solcher "Tools" die entstehenden Kosten amortisieren können.
Der Blick auf den Markt der Architekturbüros zeigt, daß selbst große Architekturbüros weiter partnerschaftlich organisiert bleiben. Oft werden jedoch auf der zweiten Organisationsebene Mischformen gebildet mit hierarchisch den Partnern zugeordneten Problemlösern. In der Literatur findet man dazu die Empfehlung einer Obergrenze von etwa 15 Architekten (Problemlösern), welche auf einen Partner (Netzwerkspezialisten) kommen. Dies läßt rückschließen, daß der Anteil des nicht kodierbaren Wissens so hoch ist, daß der Schritt zur rein hierarchisch organisierten Unternehmung nicht leistbar ist..5 Das hierarchische Architekturbüro